在手机市场，中国大陆地区的用户不奢望能够用上像cmd－mz5，cmd－z7这样的高档机型。也休想在能买到的一系列手机上拥有wap和stk功能。而另一方面，不仅是港台，欧洲，中东甚至非洲和其他亚洲国家，他们的情况就和我们完全不一样。不仅仅是手机方面如此，vaio笔记本电脑也是，面向中国大陆销售的版本，一概取消wifi插槽，以及bt等等其他一些功能。
sony是一家跨国大型企业，不同的地区有不同的行政组织和架构。在区域市场上，有各自的决策权。决定在什么区域销售什么产品或是同一产品不同版本的功能差别是我们不能强求的。但是联系到sony的种种行为和其他日本公司的情况（怎么就没有听说过松下的手机也有这种事呢？）。我们不能不得出这样一个看法：sony对中国大陆市场，存在着歧视。
早在八十年代，对日本货就流传着一句顺口溜：“一流产品销欧美，二流产品自己用，三流产品卖中国。”当时我国的经济水平还很低，日本的三流货也还是比我们自己的要好得多。现在的情况已经完全不同了，作为全球最大的消费市场和加工基地。面对日渐繁荣的商品市场，我们也有权对自己不喜欢的东西说不了。五十年前的战争留下的伤痕最终让步于巨大的利益。我们看到日本公司纷纷转换姿态，于是，我们也能买到一流的沙漠王子，听到一流的爱华音响，开上一流的本田雅阁了。但是，时至今日。作为一个sony的fans，看到这种情况，能不痛心吗？
经济学上的一些原理和现象，有助于我们理解sony的行为：
歧视－－－对仅仅由于种族，宗教集团，性别，年龄或其他个儿特征不同的相似个人提供不同的机会。歧视反映了某些人对某个社会群体的偏见。歧视是一个经常引起激烈争论的情绪化话题。客观的研究这个问题，让我们把假相与真实分开。
成本上来看，面对大陆地区销售的手机在硬件上与其他地区的并没有任何的区别。仅仅是通过软件上的差异来实现功能的差别。其固定成本总是一样的。
举个例子。耐克公司在中国卖鞋，卖38号到42号的，在美国卖鞋，卖40号到45号的。我们不能指责耐克在中国偷工减料，做一双鞋用的原料要比做以上美国鞋的原料要少。因为多大的脚穿多大的鞋。^_^而sony公司的心目中，中国人民对于wap和stk的需求，就好像是在中国人民中拥有45号脚的人一样屈指可数。在中国的手机上加上wap和stk就像是造了一大堆45号的鞋但没人穿一样。但是，实际情况是这样的吗？sony完完全全的错了！看看移动和联通的统计数字吧。
仔细想一下，这一状况在不同的场合、不同的领域都可以见到。清华大学的一般毕业生和其他一般高校的拔尖学生比，其水平不一定高，但在人才市场上，用人单位大多选择前者。这种并非由产品质量而是由其他因素引起的排斥现象，我们称之为经济领域的歧视。在sony的心目之中，中国人民的普遍消费水平和技术需求还是停留在接打电话的阶段。
一些营销学者甚至认为，顾客天生就是不平等的，必然就有三六九等之分。荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客(MVC)(MostValuableCustomer)、最具增长性顾客(MGC)(MostGrowableCustomer)、负值顾客(BZ)(BelowZeroCustomer)。他们的观点是，企业应当视最有价值顾客和最具增长性顾客为“上帝”，而对负值顾客不但不能视为上帝，而且必须最快地抛弃掉。因为负值顾客给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。
很显然，在sony公司的心目中，中国顾客绝对是排不上mvc的，他们心中的mvc绝对是欧美顾客。然而，难道中国市场上的手机，笔记本电脑比欧美卖得要便宜吗？我们却并没有看见这样的现象（虽然我们很希望这样的现象出现）。相反，我们只是听说，港版的手机多么便宜。英国买手机多么便宜。国外买笔记本多么便宜。^_^。我们善良的消费者啊，！
这一理论有我们非常值得慎重思考的地方：
一是顾客是否绝对的平等，如何划分最有价值顾客、最具增长性顾客和负值顾客？顾客平等、平等待客，是自古以来的经商之道。现在这一理念受到了理论和实践的双重冲击，对企业来说，与那些为企业创造了75%～80%利润的20%～30%的那部分重要顾客建立牢固关系，无可厚非。将大部分营销预算花在那些只创造公司20%利润的80%的顾客身上，不但效率低而且是一种浪费。对顾客而言，无论消费数额是大是小，也无论这种消费行为是偶尔为之还是时常进行，在商家面前都应是平等的。成功的企业，不仅要让顾客对企业产品不断地满意，而且应主动接受顾客的抱怨并做出积极的反应。更重要的是，承认顾客的不平等性，势必为一些企业刻意漠视某一顾客群体找到借口，使本处于弱势地位的消费者更为弱势。这同样又是理论与实践所不能接受与容忍的。
二是顾客第一，还是员工第一？没有顾客的存在也就没有企业的存在。员工则是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。因此，要想让顾客得到真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；要想培养顾客对品牌的忠诚，必须首先要对自己的员工忠诚……更何况，即使是在企业环境中，员工的角色也是多重的，对消费者而言是制造者，对上道工序又成了消费者，对下道工序则是供货者，企业本身就是一张由“顾客———供货人”结成的密集网络。从这个角度看，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。“员工也是顾客”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。
第三，面对自己的“仆人”，消费者该如何去做一个好“上帝”。我们的许多消费教育，是针对企业的。而消费是一个互动的过程，是双方或者多方的事情。当我们要求“仆人”善待“上帝”时，莫忘记了告诫“上帝”去做一个“好上帝”。让消费行为在为自己赢得效用的同时，也能为企业创造价值。
人必自侮，然后人侮。歧视之所以能够存在而且能够继续下去。消费者的宽容和忍耐是很重要的因素。我们为了sony成为消费电子业的巨臂，作出了不可磨灭的贡献。难道我们连要求他们对我们一视同仁都是很过分的要求吗？我们想对sony说的是“最爱你的人是我，你怎么舍得我难过？”
sony的一意孤行，终于有了报应：
5年前，三星电子还不得不从索尼或者Matsushita公司购买芯片。但自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星电子开始在技术上虚心地学习日本，韩国政府也是全力支持，他们不惜重金派驻自己的人员到索尼等当时技术强大的日本公司学习，终于突破了技术门槛，有了自己强大的研发队伍。现在的三星电子已今非昔比。在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等领域。去年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
三星非常清楚索尼的弱项，除了在数码相机、显示器、音响等领域频频出击，其下手最狠的还是对索尼最薄弱的手机的攻击。近年来，由于索尼手机业务亏损，所以才和爱立信的手机部门合并，成为索尼-爱立信。但是，即便有了爱立信这位昔日手机霸主的联姻，三星还是在去年超过了它们。在手机领域，最漂亮的手机不是索尼而是三星的，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。而三星频繁赞助TOP计划，成为国际奥委会无线通讯领域的全球赞助商，更使三星在无线通讯产品上赢得了先机。
或许是血淋淋的现实对sony有了一点触动，或许是我们微弱的声音有了一点回应。我们还是很高兴的看到，z28手机的最新版本已经加上了stk功能（仍然没有wap）。我们也更加高兴的看到，索尼爱立信的系列产品均做到了对中国市场的一视同仁，（除了上市时间比国外晚很多，^_^）。
作为单独的手机品牌，sony画上了完整（但不完美）的句号，我们一如既往的对这位巨人的品质报以极大的希望，对他的产品拥有浓厚的兴趣。索爱－－－仍然是我考虑手机的第一选择。不为别的，仅仅只是为了sony这四个字母！
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